私がメーカーの技術部門で長く働いていた事は以前書いたが、現役の最後の１０年と少しは品質保証部門に所属していた。
私が所属していた事業は小ぢんまりした規模だったから、品質保証部の仕事も少人数で多岐にわたり、取引先の品質から受入れ品質、入庫出庫、工程品質、完成品品質、出荷検査、クレーム品。製品、半製品、部品、包装材など。さらにISOや法規制等、品質保証全般に関わっていた。
更に、不具合が起きれば海外でもどこでも、その不具合が起きた現場に出向いて原因調査や対策を行っていた。
この記事を最初に、これから不定期にそうした業務に携わっていた経験を、特に中小企業等で思うような教育を受けられないリーダーの方々の参考になれば、というベースで記事として書いてみたい。
但し、記事にする内容は実際にその現場で体験した難しさと解決策を中心としたい。教科書やネット検索で容易に得られる範囲の内容はそれらに譲る事にする。
＊この記事は、２人以上のメンバーで構成されているチームのリーダーや、その上司に向けて書いているので、該当しない方は以下は読まずに退出いただきたい。
ここでは「チームワーク」の話はしない。チームワークについては世にいくらでも良い書籍があるし、ネット上にも参考になる記事は多い。
もし「チームワーク」とは何かがいまいちはっきりイメージできない方は他のサイトで確認してきてほしい。
私が会社員時代に気になったり困ったりしたのは、チームワークを必要としている時に、それを論じる以前の問題が度々起きたことだ。
- １．チームの仕事はチームの責任ということを全員が理解しているか？
- ２．リーダーはチームの力を最大化することを考えているか？
- ３．全員が（どの瞬間でも）仕事の状態が見渡せるようになっているか？
- ４．メンバー個々の能力が把握されているか？
- ５．タスクが個人に落ちていないか？
- ６．「怒ったり」、「叱ったり」は仕事ではない
ここで論議したいのは、「チームワーク」を論じる以前の段階で、あなたや関係者はその前提となる要件がわかっているのかどうか？という事だ。
どういうことか？
１．チームの仕事はチームの責任ということを全員が理解しているか？
チームとして会社に貢献し、結果責任はそのリーダーが負うという前提条件がわかっておらず、ひどいリーダーは「Ａさんの仕事が遅れているので．．．」なんていう言い訳をする時がある。こは問題外だ。
リーダーは、チームの結果責任はチームであり、リーダーである事を常時全員に徹底しておく。例え本当にダメなメンバーがいたとしてもこの原則は変わらない。同じだ。
あなたが”ダメ”と思っている社員も、その会社の貴重な一人の社員だ。日本の法律や社規則を逸脱しておらず、サボタージュがない限り、その方の能力を活かすも殺すもリーダ次第だしリーダーの責任だ。
２．リーダーはチームの力を最大化することを考えているか？
往々にして、リーダーがメンバーに仕事を分配し、その「上がり」を監視しているだけの事が多い。心当たりはないか？
能力を把握し、トレーニングし、チームとしての能力を最大化しつつ、悪い結果が出てしまう前に手を打つ、というような事は全てリーダーの日常業務である。
３．全員が（どの瞬間でも）仕事の状態が見渡せるようになっているか？
３人以上で仕事をしていると必ず仕事量に関する不平不満が出る。聞こえていなくても内に留めている事も多い。
常に各自の仕事の進み具合が見渡せるようにしておく。例えば職場に設置した掲示板や、場合によっては全員がPCで閲覧できる社内ネット掲示板でも良い。
誰が今何をしているのかが見えていれば不満も最小限にでき、互いに適宜協力することも可能になる。
４．メンバー個々の能力が把握されているか？
例えばメンバーが３名で、彼らの能力が同一なら何も苦労しないだろうが、必ずばらつきがある。
日常の観測によって各自の能力を明らかにして、能力係数を設定しておき常にメンテナンスするよう仕組み化しておく。その係数が、
Ａさん：1.2
Ｂさん：0.7
Ｃさん：1.1
なら通常量の仕事は定時間内で完了できるが、
Ａさん：1.1
Ｂさん：0.7
Ｃさん：0.9
のような場合は、足りない0.3の分の仕事はリーダーが背負って処理しなければならない。こういう状態なら、能力向上プランを立てて、例えば全員が+0.1の能力向上を図れるように手を打つ。
ここで間違ってはいけないのは「Bさんの仕事がいつも遅れるので困ります！」というような不満を言わせない事だ。その為には仕事を割り振る段階で予め能力に応じた負荷を割り振るようにした上で、中長期でＢさんの能力が向上できるように手を打つ。
この際、Ｂさんに「Ａと同じだけこなせるようになってくださいね」と言って終わりでできるなら問題ないが、大抵それが出来ないから追いつかないのだ。
ＢさんＡさんの合意の上で、作業のやり方に違いがないかどうかなど分析（作業分析）して何をやれば能力が上がるのか？まで面倒を見る。
このようなことを行うと、全体としては能力が低いと思われていたＢさんの一部の作業がＡさんより効率が良い事が発見されたりと、結果としてＡさんの能力も向上するという相乗効果が得られる場合がある。
最初はメンバーは嫌がるが、ポジティブに説明して理解してもらった上で分析を行う。絶対にメンバーを怒ってはいけない。
その上で結果を常に数字で把握して、データとして記録し、最新の能力係数が使えるようにメンテし続けることだ。これはリーダーの仕事になる。
Excel等の表計算アプリで自動計算を組んで、標準工数に対して出来高が入力されると直近の作業能率が出るようにしておき、これまでの積算の能力係数と比較して次の能力係数を決めていく。
５．タスクが個人に落ちていないか？
「これはＡさんの仕事」、「これはＢさんの」という事をやっているケースが非常に多いが、出来る限り全員が全てのタスクを担当出来るようにしておく。
誰々しか出来ない、という仕事があるにも関わらず、リーダーもそれが出来ないとなると、その彼が不在の場合 ”チームとして” その仕事の処理が遅れることになってしまう。
社員は個人事業主ではないのだ。
「これは◯◯さんの仕事」というセリフが言えている時点で、そのチームは終わっている。
表の横にメンバーの名前、縦にチームの全業務を記載した”スキルマップ”を作成して、各自−業務が交わったマスに能力のレベルを、例えば５段階評定の数字で記入するなどして誰が何が出来てそのレベルはどの程度、という事がわかるようにしておく。
この説明でどういう表になるのかイメージできない方は、検索エンジンで「スキルマップ」と検索すれば様々な事例が引っかかるので、そちらを参考にしてほしい。
私が現役時代に訪問させてもらった中小企業だと、スキルマップを作る以前に業務の一覧を書き出せない社長さんやリーダーが多数いた。
そもそも、という事になるが、自分の会社やチームが担当している仕事を、社員各自が実行する単位のタスクに分割する事ができないならば「社長」や「リーダー」というジョブタイトル相応の能力が疑われる、という事になる。
作業を最小単位まで落として明らかにし棚卸ししておく事は、”最初”のその前に行っておくべきだ。
６．「怒ったり」、「叱ったり」は仕事ではない
上記１〜５が出来上がった上で、且つ、サボタージュしたり故意に失敗するような人がいない場合において、メンバーを「怒ったり」、「叱ったり」する場面は発生しないはずだ。
感情的な怒りは発生から６秒間でピークに達し、その後小さくなってゆくそうだ。
自分に「怒り」の感情が起きた時には、６秒間以上黙って上記のようなリーダーとして予めやっておくべき事や、日常の役割が果たせていたのかどうかについて振り返ってみよう。
必ずリーダーとしての落ちがあったはずだ。
「怒る」はいけないが、相手のことを思って「叱る」のはいい、という戯言を耳にすることがあるが、それは明らかに間違いだ。
怒ったり叱ったりしている暇があったら、その時間を使って何故そうなったのか？の事実を調査(O)し、認識(O)し、何をすべきかを決め(D)、実行(A)するのだ。
以上整理した上で、能力に応じてある程度の権限移譲を行い、全員が自律的に助け合ったり多少のタスク変更ができる「チーム」を作った上で、「チームワーク」の構築に取り組もう。
そしてリーダーとして常にやるべき事をやり、メンバーには優しく、そして毅然とした態度でいよう。
これが出来ていれば必ず良いチームになるし、良いチームのリーダーは、良いリーダのはずだ。
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今日の一曲
チームってのは、”俺たちに超えられねー山なんてないゼッ！”と言い合って意志結集できる集団でありたいですね。
「Ain't No Mountain High Enough」play
- provided courtesy of iTunes
リトグリもカバーしてる。
「Ain't No Mountain High Enough」Little Glee Monster
- provided courtesy of iTunes
＊本ブログに掲載している広告を除く全ての写真はtomo1961又はその家族が撮影したものです。
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私のもう一つのブログ「５０歳からの単独行」も、是非御覧ください。
５０歳から再度山に登り始めたお話を小説風に書いています。
こちらからどうぞ↓
https://tomo1961.hatenadiary.jp/
